华润水泥“五步”逆袭——华润水泥海南大区并购融合案例
2011年3月10日，昌江县迎宾馆会议室，气氛严肃而紧张，昌江公司工段长以上管理人员共70多人，忐忑不安地等待着生产管理问题诊断结果的发布。
照镜子
就在1月份刚刚结束的2010年生产管理评价中，昌江公司在华润水泥控股的15个熟料生产基地中排名倒数第二。刚到任的海南大区总经理魏总指示，控股运营部组成11人专家组，从3月4日起对昌江公司生产各环节进行5天的问题诊断。
“我做水泥这么多年了，还没有见过这么脏、乱、差的水泥厂！昌江公司并购一年多了，到现在还看不到华润管理的影子！我们的管理人员干什么去了？……” 华润水泥运营总监在专家组发布完诊断结果后的一席话，让在场人员无一不脸上发烫，心跳加速。
面对专家组的质疑和批评，主管生产的公司领导作出了苍白的回应：“专家组指出的很多问题，有工厂自身设计的原因，有设备配置的原因，也有我们管理的原因。但华润进入昌江以后，薪酬调整不合理，有些工种的薪酬不升反降，以往过年过节发放的礼品现在也没了，劳保发放的洗发水福利都取消了，员工意见大，流失率很高，生产部门到处缺人，这也是很大的客观原因……”
话音刚落，会场响起热烈的掌声，有人窃窃私语——
“是啊，我们能把水泥生产出来就不错了”；
“就是，搞那么多台账和记录干嘛，都是纸面文章”；
“我们干得那么辛苦，连句表扬的话都没有，就知道挑毛病”。
觅原因
与华润水泥其他成熟大区相比，海南大区确有很多问题亟待解决：发展路径不清晰、架构尚未组建、团队战斗力弱、业绩不理想……作为区域核心的昌江公司，还接连发生了煤磨袋收尘爆炸事故、矿山安全事故、罢工事件等。这些都不是孤立事件。
接下来的两个月里，新任领导与基地公司中层以上所有人员进行了一对一谈话，广泛听取管理人员的意见和看法。
“昌江公司运行很多年了，很多问题是根深蒂固的，我们虽想做好，但太难了！”
“对于华润的制度还不理解，感觉很迷茫，不知道该做什么。”
“大多时候我们都在关注生产，没太想战略的事。”
通过一次次谈话，参加各种会议，第一轮对区域关键岗位的360度评价反馈得以完成。通过一对一同管理人员的沟通，大家对区域存在的问题也逐渐清晰，基本上达成了解决问题的共识。
定战略
面对众多问题和团队对前途的茫然，管理团队开始对原战略进行梳理分析，通过多次研讨，发现现行大区战略从制订到落地都存在一系列不足。首先，战略制定盲目乐观，多少有点好高骛远；其次，战略研讨、宣传贯彻不到位，分解执行不力，致使战略成为“空中楼阁”。
针对战略从制订、解码到执行中存在的问题，团队经过充分研讨，根据华润水泥“资源掌控、资源转化、资源分销和系统成本最低、区域市场领先”的“3+2”战略发展要求，结合海南大区的实际情况，重新调整了区域战略的目标和实施路径。战略确定后，海南大区上下通过多渠道宣贯，明确发展方向，达成团队共识。同时从组织架构上为大区配备了战略和并购管理负责人，促使战略的有效落地。
与此同时，华润水泥于2011年完成了增持昌江公司32.95%股权的收购，使公司对昌江的持股达到了94.95%，客观上减少了小股东的决策干扰，进一步为海南大区的战略实施扫除了障碍。
建组织
在战略指引下，2011年5月开始，搭建大区组织架构，优化昌江管理团队等基础工作有条不紊地运作起来：组建战略发展部，推动战略执行；设立专职副总，确保混凝土业务的发展；新设市场部，统筹区域水泥及混凝土销售；将异地粉磨站从昌江分离，降低昌江团队管理精力的分散。
通过保留、外聘、调整、分流经理人等措施，不断优化昌江管理团队。让有感召力和认同华润文化的总经理留任；外聘专业经验丰富和执行力较强的经理人任生产副总；将擅长技术的生产助理总经理调整为副总工程师；同时，妥善处置了执行不力和散播负能量的两位管理团队成员。
在战略发展方向日渐清晰、组织保障逐步形成的同时，组织能力的打造和提升、员工的学习成长都相继提上了议事日程。从2011年开始，海南大区加强了对《华润水泥管理手册》的全面宣贯，并督促昌江公司推行管理人员“每人讲一课”活动。通过活动讲授业务知识，每周固定时间进行《华润水泥管理手册》培训，以促进内部讲师对业务的深入理解和对制度的接受认可，同时也帮助员工熟悉和了解公司各项业务、流程和制度。
2月，昌江公司从广西成熟基地调入一位人力资源经理，从全员定岗定编开始，进行岗位职责梳理和人岗匹配，6月启动了薪酬套改。薪酬套改完成后，员工流失率从4月份的7.8%急降至2%。市场部也全面进行了薪酬改革，优化了提成方式，提高了全体销售人员的薪酬，扭转了销售员与销售经理收入倒挂的局面。销售激励变革以后，2012年销量和价格全面提升，利润同比翻了近一倍。
塑文化
为营造轻松愉快的组织氛围，在主要领导的倡导下，海南大区定期组织召开民主生活会，每次聚焦一个团队成员，开展批评与自我批评。为打消团队顾虑，第一次民主生活会上，领导让团队成员对其本人提意见，经过多次引导，团队终于放下包袱，畅所欲言。
一次民主生活会上，大家对某领导喝酒误事提出意见，会后一起分析原因，当得知主要受家庭因素影响时，还特地请其家人一起吃饭交流，解开心结。
“一个真正高效的团队，一定要有一致的目标，团队里可以存有争论，但是必须是有价值的争论、就事论事的争论、不带人身攻击的争论，团队内部应相互信任，充分交流，只有消除沟通和协作的障碍，我们的团队才有可能走向高效。”魏总的一次点评至今仍让人记忆犹新。团队成员还通过分享生命地图的方式增进彼此了解。
慢慢的，团队成员的思路开阔了，理解多了、抱怨少了，交流多了、误解少了。
2013年1月28日，昌江公司管理人员照常准备开早会，喻副总面带笑容地走进会议室，“今天跟大家通报个事情，生产管理评价结果出来了，我们昌江公司取得了不错的成绩。”大家终于长舒了一口气。
“水泥控股共24个熟料基地，论成绩咱们昌江公司排名第一！我要谢谢兄弟们，你们争气了！”说着喻副总向大家鞠了一躬，会议室里顿时响起雷鸣般的掌声。
2012整年，这个喜欢抓闭环管理的领导，让昌江公司管理人员时刻保持紧张，总怕自己工作没做好而被批评。回想起两年前在昌江县迎宾馆会议室的那一幕，大家一边分享着喜悦，一边不停地感慨：两年的时间，海南大区就从2010年的最后一名跃升到了第一。员工们的喜悦在春节前也变成了实实在在的硕果，领到了生产管理评价“冠*”的额外奖金。